Почему большие компании не способны к изменениям

19 января 2012 Роберт Кринджли

Саймон Сайник в шоу Ted Talk отлично рассказал о том, как великие лидеры вдохновляют компании с помощью вопроса «зачем». Мне кажется, эта мысль также помогает ответить на вопрос, почему большие компании плохо справляются с изменениями. Дело даже не в том, что они не умеют задавать вопрос «зачем». Просто на их уровне ответ на этот вопрос не имеет смысла – хотя должен.

Список Доу-Джонс из 30 ведущих промышленных компаний ведется с 1986 года (правда, сначала он состоял 12 компаний). Сегодня из первых 12 компаний образца 1986 года в этом списке осталась только одна – General Electric. Остальные 11 в этом списке отсутствуют даже под другими названиями, хотя некоторые из тех компаний по-прежнему существуют. Однако ряд других, титаны индустрии, например American Tobacco или U.S. Leather, вообще прекратили существование. Это довольно странно, поскольку большие промышленные компании создаются десятилетиями, а мы сегодня по-прежнему используем большинство товаров, которые они производят. В чем же проблема?

В том, что времена меняются, а большие компании не любят меняться вместе с ними.

На противоположном краю спектра от больших промышленных компаний находятся стартапы, почти каждый из которых начинается с очень простого вопроса: зачем? Большие компании спрашивают «что», потом «как», но почти никогда не спрашивают «зачем», по словам Сайника, с которым я полностью согласен. А вот хорошие стартапы с самого рождения мотивированы именно вопросом «зачем».

Почти все хорошие стартапы начинаются с вопроса «зачем», и ответ на этот вопрос традиционно простой: потому что основатели стартапа хотят такую вещь для самих себя. Какого-то устройства или программы еще не существует, поэтому они его изобретают. Для стартапов вопрос «зачем» всегда прост. Если для вас он сложен, то возможно, у вас не самый хороший стартап.

Если вы как основатель стартапа на вопрос «зачем» отвечаете «чтобы разбогатеть», тогда вы занимаетесь не тем делом.

Если применить этот вопрос к более зрелым компаниям, скажем Apple, то легко понять, зачем создавался iPod и iTunes: «чтобы всегда иметь с собой всю свою музыкальную коллекцию, где бы мы ни находились».

А для больших компаний этот стиль мышления не характерен. Отчасти это объясняется масштабом, отчасти – высокомерием, ну а некоторые просто сбились с курса. Но вне зависимости от размера компании, вопрос «зачем» всегда остается критически важным для успеха. Компании об этом просто не знают.

В 1986 году я участвовал в написании бизнес-плана для Illustrator – первого потребительского продукта Adobe Systems. У Illustrator вопрос «зачем» имел следующий ответ: «потому что основатель Джон Уорнок хочет программу для рисования». То есть, традиционный ответ стартапа. В бизнес-плане предусматривалось создание нового потребительского подразделения с прогнозом чистой прибыли через пять лет в $87 тыс. Миллионные инвестиции в создание полностью нового бизнеса для полностью новой аудитории через полностью новый канал дистрибьюции – и все это ради жалких $87 тыс.?

Большинство компаний никогда бы на такое не пошли.

Но если вы посмотрите на Adobe сегодня, то из ее $13 млрд рыночной капитализации $12 млрд, скорее всего, основаны на потребительском и профессиональном ПО, которое началось с Illustrator.

Спустя 25 лет $87 тысяч превратились в $13 миллиардов.

В 1986 году у Adobe была мощная дойная корова в виде ПО и контроллеров для принтеров, и она могла расти и расти. Но затем Microsoft клонировала Adobe PostScript, после чего этот OEM-бизнес постепенно пришел в упадок и почти исчез. Сегодня PostScript составляет очень малую долю в бизнесе Adobe.

Примерно в такой же ситуации находятся сегодня многие большие и успешные компании со зрелыми продуктовыми линиями, перед которыми стоят очевидные вызовы времени. Такие компании (уверен, что вы легко вспомните примеры, если подумаете) прекрасно понимают проблему, но их парализует сама необходимость представить себе рынок замещения в $10 млрд. Они не могут сделать то, что сделала Adobe в 1986 году, поскольку у них нет очевидного «зачем», а бизнес-план с $87 тыс. после пяти лет даже не достигнет совета директоров, каким бы спасительным для компании он ни был.

Adobe повезло в том, что у нее был любознательный основатель. Ей повезло и в том, что у нее было достаточно денег, чтобы рискнуть и поставить несколько миллионов на альтернативное будущее.

Но 2011 год уже сильно отличается от 1986-го. Сегодня уже никто не заглядывает вперед на пять лет. Да что там пять лет – даже пять кварталов в современном бизнесе все равно что вечность. А сколько работает в среднем гендиректор? Года четыре?

Вот почему большие успешные компании выбрасывают белый флаг и сходят со сцены.

* * *

Понравилась статья? Или, наоборот, не согласны с автором? Поделитесь своим мнением в комментариях. Создайте подписку и получайте уведомления о всех обновлениях сайта удобным способом.

Читайте также:
Уроки из краха Flash: жадность смертельна
Microsoft изменила мир больше, чем Apple
Невероятный органический рост Apple

Print Friendly

Об авторе

Роберт Кринджли (Robert Cringely) – журналист, писатель, бизнес-консультант, режиссер-документалист. Автор бестселлера об истории Кремниевой долины «Accidental Empires: How the Boys of Silicon Valley Make Their Millions, Battle Foreign Competition, and Still Can't Get a Date». Неоднократно публиковался в New York Times, Newsweek, Forbes и других изданиях. Автор фильма «Потерянное интервью Стива Джобса». Роберт Кринджли – псевдоним, настоящее имя – Марк Стивенс (Mark Stephens). Личный сайт: cringely.com.
  1. Жомарт
    20 января 2012 в 07:11 | #1

    Опечатка, в 1896 году не было ещё принтеров :)

  2. admin
    20 января 2012 в 09:29 | #2
  3. Аноним
    22 января 2012 в 18:01 | #3

    И Доу-Джонс, кстати, появился в 1896 году, а на самом деле в 1884, но между 1884 и 1896 он не публиковался

  1. Пока что нет уведомлений.

Spam protection by WP Captcha-Free