Хорошие компании и плохие продукты – часть 2

29 июня 2011 Ави Грингарт

LG Style-i

В первой статье я перечислил ряд причин, почему хорошие компании выпускают плохие продукты, а также почему мы иногда предвзято относимся к хорошим продуктам. Бывает, что продукты выпускают инженеры для инженеров, или продукт требует лично гендиректор и никто не хочет с ним спорить. К сожалению, есть и другие причины.

Нашим потребителям это нравится, поэтому дадим им то же самое еще раз

Если вы не читали книгу «Дилемма инноватора» Клэйтона Кристенсена (Harper Collins, 2003), в вашем деловом образовании нет ключевого компонента. В книге рассматривается ситуация, на первый взгляд совершенно правильная: успешные компании прислушиваются к своим клиентам и дают им то, что им нужно. Звучит здорово, правда? Однако если рынок постепенно отходит от этого типа продуктов, то прислушиваться к потребителю может быть смерти подобно.

Возьмем для примера Symbian. Nokia много лет продавала десятки миллионов Symbian-телефонов. Еще девять месяцев назад она ссылалась на один опрос, из которого следовало, что потребителям нравятся эти телефоны. И на тот момент это было правда. Но когда Nokia решила адаптировать Symbian для новой сенсорной парадигмы, она не сочла нужным радикально менять свою платформенную стратегию, чтобы не расстраивать пользователей Symbian.

Проблемы начались тогда, когда эти же самые довольные пользователи пошли покупать новый телефон. И в этот момент они обнаружили, что телефоны на iOS и Android гораздо лучше и в приложениях, и в медиа, и в общем ощущении от работы. Symbian была им знакома, но она уже не отвечала новым требованиям. В результате продажи упали, а Nokia пришлось резко менять курс.

Этого хотят дистрибьюторы (реальные потребители – необязательно)

Другой пример, когда чересчур прислушиваются к своим клиентам, это когда клиент является не конечным потребителем, а лишь посредником. Подобных примеров уйма, возьмем лишь один – полутелефон-полугарнитуру LG Style-i от 2006 года. В подобном гаджете не было никакого практического смысла, и как только он появился, я сразу заказал его для своей коллекции наглядных пособий, что не нужно выпускать.

Когда я спросил у LG, зачем они это сделали, они ответили, что Verizon Wireless искала уникальный Bluetooth-аксессуар, так что Style-i разработали по заказу оператора. Чтобы понять всю бессмысленность этого продукта, достаточно было посмотреть на него и попытаться объяснить его предназначение рядовому потребителю. Однако Verizon Wireless был крупнейшим клиентом LG в США, так что LG просто не хотела отказывать. (Иронично, что при всей нелепости продукта это могло быть правильным деловым решением, поскольку позволяло остаться на хорошем счету у оператора и сохранить главную продуктовую линию.)

Единичный продукт

Иногда продукт сам по себе неплох, но он конкурирует в такой категории, где одного продукта недостаточно – требуется более широкая экосистема. Если вы изобрели новый формат оптических дисков, но не можете убедить владельцев контента переходить на него, то у вас может быть лучший в мире плеер, который никто не купит. Если для вашего продукта нужна интеграция, то вы должны убедиться, что существуют интеграторы с достаточными возможностями и стимулами для ее осуществления, иначе даже лучший продукт придется отменить.

Из современных примеров можно взять iPad от Apple: здесь есть и армия разработчиков для написания программ, и десятки производителей аксессуаров для выпуска дополнительных продуктов, и набитый под завязку магазин медиаконтента. Можно создать неплохой планшет, который будет делать все то же самое, что и iPad, однако без законченной экосистемы он не будет конкурентоспособным.

Со временем это будет отличный продукт (а выпускаем мы его сейчас, когда он еще не готов)

Очень часто бывает так, что компания хорошо понимает, что работа над продуктом еще не закончена, но все равно выпускает его на рынок. Иногда компания даже прямо объявляет, что остальные функции (и исправления ошибок) появятся позже. Так если продукт еще не готов, то зачем его выпускать? Оказывается, есть целые четыре причины, почему на рынке оказываются неготовые продукты. Одна из этих причин – прямой результат успеха Стива Джобса.

1) Порадовать Уолл-стрит. Публичные компании должны ежеквартально отчитываться о прибыли, так что возникает большой соблазн повысить показатели, особенно если аналитики уже сделали рекомендации. Ранний выпуск продукта часто чреват проблемами впоследствии, однако их всегда можно решить… впоследствии. По крайней мере, так кажется.

2) Улучшить показатели. Иногда определяющим фактором становится не Уолл-стрит, а внутренние прогнозы и политики компании. Порой единственное, что отделяет увольнение от повышения, – это выпуск какого-нибудь продукта и быстрое получение выручки для подразделения. Эта извращенная тактика может работать даже в больших компаниях, где успехи или неудачи отдельных продуктов не влияют непосредственно на конечный бюджет. Алгоритм действий примерно такой: выпускаем глючный продукт, получаем повышение, а вину за глючный продукт списываем на того неудачника, который приходит на наше предыдущее место; если же продукт удается исправить, присваиваем себе лавры за его выпуск.

3) Уложиться в окно продаж. Самый лучший сезон для продаж – конец года. Если вы не успели выложить товар на витрины к Черной пятнице, вы упустили волну, которой не будет до следующего года. Аналогичным образом, если ваш товар предназначен для студентов колледжей, но вы упустили сезон перед началом учебного года, то можно потерять шанс навсегда. Окно продаж необязательно связано с календарем, это может быть и график выпуска продукции у конкурентов. Если вам нужно громко заявить о себе перед тем, как конкурент выпустит ожидаемое устройство или сервис, но ваш продукт еще не готов, соблазн выпустить его как есть очень велик.

4) Синдром «я – Стив Джобс». Иногда наилучшим подходом является поступательный процесс разработки: выпускаем продукт, собираем отзывы о нем, вносим дальнейшие изменения. Особенно хорошо это работает с программным обеспечением и онлайновыми сервисами. Но даже с потребительской электроникой есть опасения, что если растянуть этот процесс на слишком долгий срок, то отдача от новых функций будет все ниже и ниже. Другими словами, «лучшее – враг хорошего». Работать над продуктом вечно тоже никто не хочет. В конце концов, Стив Джобс известен и другой фразой: «настоящие художники выпускают».

Однако Стив Джобс ловит многих своих подражателей именно на этом – на слишком высокой планке качества нового продукта при минимуме функций, необходимых для создания или пересоздания категории. Джобсу нужно воздать должное за то, что он перфекционист, он создает тенденции, он берет технологию и создает стильные, дружественные и выгодные решения. Но настоящий гений Джобса – в его даре понять, что из продукта можно убрать. К сожалению, разработкой многих продуктов занимается не Стив Джобс, и в результате вместо «достаточно хорошо» получается «без необходимого функционала».

* * *

Понравилась статья? Или, наоборот, не согласны с автором? Поделитесь своим мнением в комментариях. Создайте подписку и получайте уведомления о всех обновлениях сайта удобным способом.

Читайте также:
Почему хорошие компании выпускают плохие продукты?
Строители и сборщики
Как придумать идею для стартапа

Print Friendly

Об авторе

Ави Грингарт (Avi Greengart) – аналитик, директор по исследованиям потребительских продуктов в Current Analysis. Раньше работал старшим менеджером по маркетингу в Intel, старшим аналитиком в Jupiter Research. Личный сайт: greengart.com.
  1. Пока что нет комментариев.
  1. Пока что нет уведомлений.

Spam protection by WP Captcha-Free