Вызов Microsoft: инновации, инновации, инновации

9 февраля 2010 Мэри-Джо Фоули

Главный комплекс Microsoft в Рэдмонде (США)

В последние несколько дней бывшие сотрудники Microsoft развели публичные споры об инновационной культуре – или ее отсутствии – в этой корпорации. При этом они не озвучили ни одного конкретного предложения, каким образом повысить подвижность, инновационность и открытость гигантского рэдмондского колосса со штатом в 90 тысяч человек.

Вот Дон Додж, уволенный в ходе последнего сокращения штатов Microsoft и тут же устроившийся в Google евангелистом, на этой неделе (статья написана 4 февраля – прим. пер.) превозносит преимущества Mac. Вот Дик Брасс, ушедший на пенсию еще в 2004 году, а до того работавший над созданием планшета, написал статью в «Нью-Йорк таймс», где выразил сожаление об ошибках, допущенных в 2000 году. Вот Билл Хилл, руководитель группы ClearType, покинувший Microsoft прошлым летом, в собственном блоге раскритиковал принятые в корпорации методы разработки и коммерциализации.

За свою карьеру обозревателя Microsoft я либо лично общалась с этими ребятами, либо слышала их выступления. Все они где-то разочарованы в методах управления, и их можно понять: это часто бывает с бывшими сотрудниками какой-то компании, неважно, по своей воле они ее покинули или нет. Недовольство Брасса и Хилла можно, пусть и отчасти, объяснить недавним появлением Apple iPad и лавиной новостей и статей о том, что Microsoft растеряла десятилетнее лидерство на рынке планшетных компьютеров.

Однако в реакции экспертного сообщества на эти сетования лично меня больше всего удивило другое: практически всех потрясло, что Microsoft, оказывается, насквозь политизирована и населена акулами, подвинутыми на идее создать собственные микроимперии внутри большой Империи. Привет, мир корпоративной политики! Покажите мне компанию, которая не похожа на аквариум с акулами, и тогда я покажу вам компанию белую и пушистую.

Далее, меня очень удивило, что даже хорошо знакомые с историей Microsoft люди были потрясены, узнав, что одна команда внутри Microsoft пыталась ликвидировать проект другой команды, который рассматривала как внутреннюю конкуренцию. Ведь общеизвестно, что когда гендиректором Microsoft был еще Билл Гейтс, да и много лет после того, руководство корпорации постоянно стравливало друг с другом разные команды, чтобы победила «лучшая» команда. Лишь один из многих примеров – конкурс Office против NetDocs. Тот самый NetDocs, который мог стать ответом Microsoft на GoogleDocs, если бы его выпустили в 2001 году. Но он конкурс проиграл.

Многие группы и менеджеры внутри Microsoft «проиграли» такие конкурсы не потому, что их технологии были недостаточно инновационными. Часто причина была в другом: они слишком опережали свое время. В некоторых других случаях они проигрывали просто потому, что те менеджеры Microsoft, что отвечали за главных дойных коров (таких как Windows и Office), не хотели видеть в своих вотчинах даже малейшие источники возмущения.

Здоровая это практика? Нет. Помогала ли она Microsoft успешнее вести дела? Сомневаюсь.

Дик Брасс

Но Брасс и прочие подняли другой, более интересный вопрос помимо того, какой менеджер какой проект зарубил десять лет назад. Этот вопрос более интересен, потому что он касается инноваций, что бы мы под этим термином ни понимали. Мир технологий очень изменился с начала последнего десятилетия – того периода, на который в основном направлена критика Брасса. Несмотря на все публичное бахвальство Стива Баллмера, на самом деле руководство Microsoft прекрасно понимает, что больше не может игнорировать веб-приложения и веб-стандарты. Microsoft больше не ведет себя так, будто Apple всего лишь мелкий раздражитель. Я и некоторые другие обозреватели этой компании уже не раз говорили следующее: мы считаем, что Microsoft слишком помешана на Apple, что и правильно.

В частности, за последние два года у меня возникло ощущение, что высшее руководство Microsoft начало понимать (хотя часто не до конца), что от внутренних собачьих боев больше вреда, чем пользы. Сейчас для стимулирования инноваций применяется новая тактика – создание гибридных лабораторий (Live Labs, Startup Labs, DevLabs и др.). Они специально создаются с расчетом повысить шансы небольших проектов выйти на коммерческий рынок. Одновременно с этим руководство Microsoft взращивает несколько отдельных проектов (Midori, Azure, онлайновые службы, ряд других), для которых специально создает преимущество. Наконец, в третьей категории проектов Microsoft пытается подстегнуть инновации, полностью изолировав (физически и виртуально) исследовательские группы от остальной компании вплоть до достижения ими стадии зрелости (это Xbox, Zune, Courier).

Помогут ли эти нововведения Microsoft сохранить за собой лидерство за пределами традиционных монопольных областей Windows и Office? У меня нет уверенности. Но хорошо уже то, что руководство что-то делает, чтобы повысить подвижность компании.

Как некоторые сегодня уже заметили, очень легко со стороны давать Microsoft советы, что делать или что нужно было сделать раньше. Сложнее сформулировать конкретные идеи, как именно такой большой и устоявшейся компании, какой является Microsoft, не отставать от стремительно меняющегося технического окружения.

Может быть, этой цели поспособствует разделение компании на две: потребительскую и корпоративную? (Иногда мне так кажется…) Другие идеи?

Print Friendly

Об авторе

Мэри-Джо Фоули (Mary-Jo Foley) – журналистка, один из наиболее авторитетных и информированных экспертов по Microsoft, освещающая работу этой корпорации с 1980-х годов. Пишет для ZDNet, Microsoft Watch, eWEEK, Baseline.
  1. Пока что нет комментариев.

Spam protection by WP Captcha-Free